Čo sú strategické skupiny v odvetví a aký majú význam z hľadiska stratégie?
Strat. skupiny: niekoľko súperiacich podnikov, ktoré používajú podobné metódy konkurovania a zaújímajú podobnú pozíciu na trhuspoločné črty:
1. porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb
2. rovnaké distribučné kanály
3. rovnaká miera vertikálnej integrácie
4. ponuka podobných doplnkových služieb
5. pôsobenie na podobné typy zákazníkov
6. používanie totožných technologických postupov
7. predaj rovnako kvalitných výrobkov a za málo odlišné ceny
mapovanie strategických skupín: metóda na skúmanie konkurenčných pozícií účastníkov odvetvia
– ak skupiny vytvárajú odvetvie, pričom každá má odlišnú pozíciu na spoločnom trhu a odlišný účinok na zákavníkov
– môže ju tvoriť aj 1 firma, ktorá je dominantná
– voľba stratégie je daná voľbou stratégie strat. skupiny
– v odvetví je ^ rastový potenciál, ^ziskové prémie, ˇvstupné bariéry, prognózovateľnosť, stabilita
Definujte päť základných krokov pri štrukturálnej analýze odvetvia.
(Porter):
1. zmapovanie strategických skupín firiem vo vnútri odvetvia podľa strateg. orientácie na základe strateg. dimenzií)
2. odhad výšky a zloženia prekážok pohybu chrániacich každú zo skupín
3. určenie relatívneho negociačného vplyvu každej skupiny voči jej dodavateľom, odberateľom
4. zhodnotenie relatívnej pozície každej strat. skupiny voči jej substitútom
5. zhodnotenie vzájomnej závislosti na trhu a vzájomnej zraniteľnosti medzi jednotl. strat. skupinami v odvetví
Ktoré sú kľúčové strategické dimenzie pre vymadzenie strategických skupín podnikov v odvetví.
– špecializácia firmy
– image značky
– tlak versus ťah
– voľba distrib. kanálu
– kvalita produktu
– technolog. vodcovstvo
– vertikálna integrácia
– nákladová pozícia
Uveďte hlavné faktory ziskovosti firmy v zmysle Porterovej štrukturálnej analýzy odvetvia.
Spoločné vlastnosti odvetvia:
1. miera rastu dopytu v odvetví
2. celkový potenciál pre diferenciáciu produktu
3. štruktúra odvetví dodávateľa
4. technické aspektyVlastnosti strategickej skupiny:
1. vstupné a výstupné bariéry
2. negociačná sila skupiny podľa zákazníkov a dodávateľov
3. zraniteľnosť skupiny zo strany substitútov
4. vystavenie rivalite iných skupín v odvetvíPozícia firmy vo vnútri odvetvia:
1. stupeň konkurencie v odvetví
2. veľkosť firmy voči ostatným členom skupiny
3. náklady vstupu do odvetvia, skupiny
4. schopnosť firmy
Akým spôsobom ovplyvňujú konkurenciu v odvetví potenciálni konkurenti?
Potenc. konkurenti = podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Hrozba ich vstupu závisí od perkážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia:
– prevádzkové
– marketingové
– ekonomické
– psychologické…
Akým spôsobom ovplyvňujú konkurenciu v odvetví substitúty?
Substitút = výrobok alebo služba, ktorý môžu nahradiť pôvodný výrobok alebo službu. Uspokojuje podobné potreby.
Čím je ich cena nižšia a kvalita výššia, čím nižšie sú náklady na substitučnému výrobku, tým vážnejšie sú hrozby.
Akým spôsobom ovplyvňujú konkurenciu v odvetví dodavatelia?
Dodávatelia sú schopní zvyšovať ceny vstupov pre odberateľov, alebo znižovať ich kvalitu, čím sa zníži zisk odberateľa.
Ak sú slabí dodavatelia, odberatelia môžu požadovať nižšie ceny vstupov a vyššiu kvalitu.
Akým spôsobom ovplyvňujú konkurenciu v odvetví odberatelia?
Pri analýze konkurencie je potrebné brať do úvahy aj klienta. Klient, ako základný prvok sféry dopytu, resp. spotreby, ovplyvňuje intenzitu konkurencie v sektore svojim tlakom na znižovanie cien, núti firmy konkurovať si aj v ponuke, vyžaduje najvyššiu kvalitu. Schopnosť klientely ovplyvňovať konkurenciu firiem závisí od viacerých faktorov:
Stupňa koncentrácie klientov. Čím je táto koncentrácia väčšia, tým živšia je konkurencia a je jednoduchšie postaviť dodávateľov proti sebe. Naopak, ak je v danom sektore klientela rozptýlená, dodávatelia majú väčšiu možnosť nájsť si iných odberateľov. Veľkosti podielu nákupov zákazníkov od daného sektora voči ich celkovým nákladom. Čím je tento podiel vyšší, tým viac sú títo zákazníci zainteresovaní na tom, aby podporovali konkurenciu medzi svojimi dodávateľmi. Diferenciácie výrobkov a nákladov, ktoré vzniknú odberateľom pri prípadnom prechode k inému dodávateľovi. Čím viacej sú výrobky diferencované a čím sú náklady prechodu vyššie, tým je menší boj medzi dodávateľmi pre získanie si klientov.
Hrozby integrácie. Riziko vertikálnej spätnej integrácie odberateľa (t. j. rozšírenie jeho činnosti smerom k dodávateľovi, zavedením vlastnej výroby daného výrobku, resp. fúziou s podnikom, ktorý je konkurentom existujúceho dodávateľa) má negatívny efekt na ceny a zisky dodávateľov. Títo sa snažia rozptýliť klientelu a odvádzať ju od takejto integrácie. Tlak na ceny znižuje stupeň voľnosti firiem pri strategickom rozhodovaní, najmä v oblasti akcií, zameraných na služby spojené s výrobkom. Tento vplyv klientely je dobre viditeľný pri veľkých nákupných strediskách a supermarketoch, ktoré sú schopné vnútiť svoje podmienky dodávateľom, nakoľko títo sú vo všeobecnosti dosť rozptýlení, nekoordinovaní a v podstate sú životne závislí na svojich odberateľoch.
Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky.
Zákazníci sú silní za nasledujúcich okolností:
dodávateľské odvetvie je zložené z veľkého počtu malých podnikov a zákazníci sú veľkí a je ich málo
zákazníci nakupujú výrobky a služby vo veľkom rozsahu
dodávateľské odvetvie je závislé od zákazníkov, pretože tvorí veľký podiel jeho odbytu
zákazníci môžu zameniť dodávateľský podnik za iný podnik, pričom vzniknú len nízke náklady na prestup, a tak podnecujú svojich dodávateľov k znižovaniu cien
produkt je výhodné nakupovať od niekoľkých dodávateľov naraz
zákazníci môžu uspokojiť svoje potreby vertikálnou integráciou
Akým spôsobom ovplyvňujú konkurenciu v odvetví záujmové skupiny?
Lobbing
Akým spôsobom ovplyvňuje konkurenciu v odvetví jeho miera koncentrácie?
Miera koncentrácie vplýva priamo na typ stratégie, ktorú môžu uplatniť iné podniky. Čím menej je výroba v sektore koncentrovaná, tým väčší manévrovací priestor ostáva pre rôzne podniky. Platí to aj v oblasti obchodu a služieb. Napríklad obchodná a cenová politika jednej firmy v oblasti odevov nemá spravidla veľký vplyv na stratégiu ostatných konkurenčných podnikov. Ale zmena cestovných taríf niektorej leteckej spoločnosti v Európe vyvoláva okamžité reakcie konkurenčných spoločností, pretože tento sektor je podstatne viac koncentrovaný.
Stupeň koncentrácie je ovplyvňovaný viacerými faktormi:
veľkosťou vstupných bariér
veľkosťou výstupných bariér
existenciou ekonómie mierky (čím je tento jav výraznejší, tým sú viac zvýhodňované veľké objemy produkcie, čiže koncentrácia)
charakterom trhu
veľkosťou prepravných nákladov
administratívne vplyvy a existujúca legislatíva
fáza životného cyklu sektora (spravidla vznikajúci sektor je spočiatku fragmentovaný, koncentrácia je typická pre sektor v štádiu zrelosti alebo starnutia)
Akým spôsobom hodnotíme stupeň koncentrácie odvetvia a aký to má význam pre stratégiu?
Konkurenčná štruktúra je daná množstvom a veľkosťou podnikov v odvetví. Štruktúra odvetvia sa mení od fragmentovanej až po konsolidovanú. Fragmentované (rozdrobené) odvetvie obsahuje veľké množstvo malých a stredných podnikov, pričom žiadny nemá dominantné postavenia. Jestvuje v ňom intenzívna cenová konkurencia a nízka ziskovosť. Intenzita súperenia narastá so zväčšujúcim sa počtom konkurentov a so zmenšujúcimi sa rozdielmi v ich veľkosti a schopnostiach. V konsolidovanom odvetví dominuje niekoľko veľkých podnikov (oligopol), alebo v mimoriadnych prípadoch len jeden podnik (monopol). Povahu a intenzitu konkurencie v konsolidovaných odvetviach je oveľa ťažšie predvídať: „Jediná istota v konsolidovaných odvetviach je, že podniky sú navzájom závislé. “ Vzájomná závislosť znamená, že konkurenčné zámery jedného podniku budú priamo ovplyvňovať ziskovosť ostatných podnikov v odvetví.
Konkurenčnú štruktúru odvetvia možno merať pomocou Herfindalovho-Hirschmanovho indexu (HHI), ktorým sa hodnotí vývoj absolútnej koncentrácie v odvetví. Vypočíta sa podľa vzťahu:
HHI = S xi2
(? je od i = 1 po n)
n – je počet všetkých podnikov v odvetví
xi – je podiel i-teho podniku na celkovom výkone odvetvia v %
HHI je založený na predpoklade, že konkurenčná sila podniku rastie s druhou mocninou jeho trvalého podielu. Nadobúda hodnoty v intervale od 10 000, ak v odvetví je len jeden podnik, až po 0, ak je v odvetví nekonečný počet podnikov s rovnakými trhovými podielmi. Hodnota HHI klesá s rastúcim počtom podnikov a rastie so stúpajúcou veľkostnou nerovnomernosťou podnikov prítomných v odvetví. Ako normatív možno uviesť americké predpisy, ktoré podľa hodnoty HHI klasifikujú odvetvia na:
nekoncentrované, hodnota HHI je menšia ako 1 000
mierne koncentrované, hodnota HHI sa nachádza v intervale od 1 000 do 1 800
vysoko koncentrované, hodnota HHI je vyššia než 1 800
Meradlom vývoja koncentrácie najväčších podnikov v odvetví je index pomeru koncentrácie (CR). Vypočíta sa ako súčet trhových podielov a najsilnejších podnikov v odvetví. Odporúča sa zvoliť n = 2, 4, 8. Rozdiel MCR = CR8 – CR4 (marginálny koeficient koncentrácie) hovorí o tom, aká silná je druhá štvorica podnikov za prvou štvoricou najsilnejších podnikov. Ako normatív môžu poslúžiť nemecké predpisy:
koncentrované odvetvie – 4 najväčšie podniky majú viac ako 50 % podiel na trhu
slabo koncentrované odvetvie – 4 najväčšie podniky majú podiel na trhu od 25% do 49%
nekoncentrované odvetvie – 4 najväčšie podniky majú podiel na trhu menej ako 25%
Aké poznáme bariéry vstupu a výstupu z odvetvia a aký majú význam?
Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušného podnikania, ktoré etablované firmy už zvládli a ktoré potenciálneho konkurenta uvádzajú do nevýhody. Medzi hlavné bariéry vstupu patria:
úspory v dôsledku hromadnosti vykonávaných operácií
úspory v dôsledku väčšej odbornosti vykonávaných operácií
nákladové výhody nezávislé od hromadnosti vykonávaných operácií
preferencia zavedenej značky a vernosť zákazníka etablovanému podniku
ovládanie distribučných kanálov
administratívne obmedzenia, ktoré stanovujú vládne orgány vo forme udeľovania licencií
Vstupné bariéry nie sú neprekonateľné, niektoré časom samovoľne zanikajú, niektoré je možné obísť pomocou stratégie diferenciácie.
Podnik, ktorý využíva jav vstupnej bariéry, sa zas snaží brániť svoju výhodnú pozíciu a trvalo ju udržiavať, resp. rozvíjať. Pritom musí citlivo diagnostikovať vstupné bariéry konkurencie a nedostatky vo svojej činnosti.
Prekážky výstupu z odvetvia sú vážnou hrozbou, keď klesá dopyt. Prekážky brániace úniku sú ekonomické, strategické a emocionálne faktory, ktoré udržujú podniky v odvetví, aj keď dosahované výnosy sú nízke. Keď sú prekážky odchodu vysoké, podniky môžu ostať uväznené v neatraktívnom odvetví. To zvyčajne vyústi do nadbytku výrobnej a prevádzkovej kapacity a zostrenia cenovej konkurencie. Nástrojom konkurenčného boja nemusí byť len znižovanie cien, ale ja inovácia produktov, ich diferenciácia, alebo orientovanie inovačného úsilia na výrobné metódy a prevádzkové postupy.
Bariéry na výstupe majú vplyv na podmienky ponuky, ako aj na intenzitu konkurencie. V niektorých výrobných odboroch podniky pokračujú v aktivite, aj keď ich zisky podstatne poklesnú. Motivácia k tomu môže byť rozličná: existencia drahého výrobného zariadenia, ktoré sa nedá inak využiť; náklady a problémy spojené so zrušením výroby, ktoré vznikajú v sociálnej a komerčnej oblasti; ekonomický a sociálny problém prepúšťania, rekvalifikácie a nový nábor pracovníkov; môže to mať aj negatívny dopad na meno podniku.
Tieto vonkajšie negatívne dopady a ťažkosti, spojené najmä s problémami nezamestnanosti, sociálneho zmieru a tiež nezávislosti národnej ekonomiky, vytvárajú silný tlak na firmy udržiavať niektoré aktivity.